miércoles, 28 de septiembre de 2016

Sociales formará parte de la @Transmedia_Week


La Facultad de Ciencias Sociales formará parte de la @Transmedia_Week, el evento colaborativo mundial que se realizará del 24 al 30 de octubre#Transmedia

jueves, 22 de septiembre de 2016

Aceleran la competencia en telecomunicaciones


Autorizarán a Cablevisión a dar 4G; las telefónicas brindarán TV paga en 2018

Nextel, operadora móvil del Grupo Clarín, será autorizada en uno o dos meses a dar servicios móviles 4G en las frecuencias que adquirió en las bandas de 900 MHz y 2,5 GHz. Telefónica, Telecom y Claro recibirán ahora sus licencias para ofrecer TV paga a partir del 1° de enero de 2018, sin más prórrogas. DirecTV podrá volver a dar acceso a Internet por redes fijas, como hacía antes del DNU 267/2015, que derogó parcialmente las leyes de medios y Argentina Digital, y así le prohibió actuar en ese negocio. A su vez, las pymes y cooperativas del sector convergente podrían recibir algún tipo de protección en localidades pequeñas. Todo esto podría ocurrir antes de fin de año, según coincidieron fuentes oficiales y privadas consultadas por LA NACION.
El presidente Mauricio Macri se cansó de esperar y de recibir quejas de los CEO globales de las principales empresas y buscará dar impulso a la convergencia real de las comunicaciones para estimular la inversión privada (todavía rezagada en el sector), mejorar los servicios y bajar los precios.
En los decretos y resoluciones ya trabajan el presidente del Enacom, Miguel De Godoy, y el secretario de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, Héctor Huici.
Pero para cumplir los deseos del Presidente -que toma en persona las decisiones clave en el sector- aún se deben resolver varias cuestiones: ¿tendrá que pagar Cablevisión para poder usar en servicios 4G el espectro que compró a cinco empresas que lo tenían asignado en otros usos? A partir de 2018, ¿las telefónicas podrán dar TV directa al hogar vía satélite o sólo podrán hacerlo por redes de cable? Y esas movidas, ¿cómo se vinculan con la eventual fusión Telecom-Cablevisión, que el mercado ya da por hecha?
"Cablevisión-Nextel tiene que resolver primero si va a ser el cuarto operador o si se va a fusionar con Telecom-Personal. Si va a ser un cuarto operador, entonces podría tener los beneficios de ser un entrante al mercado. Pero si está en camino de la fusión, y entonces será un tercer actor (en competencia con Telefónica y Claro), el tratamiento será otro", explicó a LA NACION una fuente oficial. En el management de Telecom Argentina ya se destacan algunos ex directivos de Cablevisión, como Mariano Ibáñez (presidente de la telefónica y ex CEO de Cablevisión cuando esa empresa se fusionó con Multicanal) y Roberto Nobile, director general operativo de Telecom, que tuvo el mismo cargo en la cableoperadora.
Para acelerar la convergencia, el Gobierno logró sentar a la mesa de conversaciones a todos los involucrados con el fin de acercar posiciones y que, cuando se den los pasos legales, todos puedan ver el vaso más lleno que vacío. El espectro para Nextel podría no ser gratis, y las telefónicas podrán dar TV paga, pero no vía satélite (algo que las empresas podrían hacer sin tener que invertir tanto).
Pero el objetivo es que en algunos años todos los jugadores del mercado puedan dar todos los servicios. De hecho, en las recientes Jornadas Internacionales de TV por Cable, Carlos Moltini, CEO de Cablevisión, no descartó ese camino y sugirió que en algún tiempo la propia cableoperadora del Grupo Clarín tal vez ofrezca servicios satelitales allí donde no llegue con su propia fibra. Por ahora, el foco de la empresa -dice Moltini- está en el despliegue de la red móvil 4G y en el lanzamiento el mes próximo de Flow, el nuevo servicio de televisión lineal y a demanda por Internet donde confluirá todo el contenido que actualmente ofrece la grilla de la empresa.
"Todos quieren competir en el negocio del otro, pero nadie quiere que le compitan en el propio", se quejó ante LA NACION un funcionario que trabaja en la regulación. Las que más se oponen a la liberalización del mercado son las pymes del cable, a las que el Gobierno intentará seducir con frecuencias de espectro para que en sus respectivas localidades puedan dar sus propios servicios móviles 4G, y a partir de esa red interconectarse para que medianteroaming sus clientes puedan comunicarse desde cualquier otra parte. En eso ya están trabajando también los miembros de la Cámara de Cooperativas de Telecomunicaciones, con un proyecto que prevé apoyarse en infraestructura fija local y una operación móvil virtual (OMV) sobre redes alquiladas a las tres grandes operadoras. En esa dirección también avanza Virgin Mobile Latin America, cuyo CEO, Phil Wallace, participó del Foro de Inversiones y Negocios en el CCK, la semana pasada.
El Enacom buscó acelerar el desarrollo de OMV -operadores móviles que utilizan redes de terceros-, pero se topó con una resistencia inesperada de las telefónicas, que reclaman primero la liberación de la banda de 700 MHz -que ya fue pagada por las empresas, pero aún no está completamente disponible-. Para el Gobierno, esa posición es una excusa: jurídicamente la frecuencia ya fue liberada y quien aún queda allí -Telecentro, del grupo Pierri- pide que le paguen la mudanza (en ese espectro opera actualmente un servicio de TV paga inalámbrica, que debería bajar a la banda de 600 mhz). El costo de la ingeniería y el equipamiento está entre los 250.000 y los 500.000 dólares, una cifra muy menor para los volúmenes de facturación de esta industria.
"Me engañaron", soltó en diciembre pasado el presidente Macri cuando le acercaron el borrador del decreto que derogó parcialmente las leyes de medios y telecomunicaciones, pero incluyó un plazo de dos años -con opción a uno más- de exclusión del mercado de la TV paga para las telefónicas. Aquel DNU, cuyo borrador estuvo a cargo de Fabián Rodríguez Simón y fue validado por la Cámara de Diputados en abril pasado, es la base en la que está construyéndose el nuevo marco legal. Ahora, a diez meses de aquella expresión, retoma donde dejó para que la convergencia de servicios sea una realidad a partir del 1° de enero de 2018.
Por Jose Crettaz para La Nacion 

miércoles, 21 de septiembre de 2016

El papel de la RADIO en el nuevo ecosistema de medios multiplataforma



Un estudio indaga sobre las estrategias digitales innovadoras llevadas a cabo durante el último año por emisoras tradicionales líderes en Argentina y España. Entre otras cosas, el estudio responde al interrogante:¿hay lugar para la radio en la era de la comunicación digital? Vea el informe completo.
Esta investigación busca reflexionar acerca del lugar de la radio en un mundo digital e indaga las estrategias digitales innovadoras llevadas a cabo durante el último año por emisoras tradicionales líderes en Argentina y España. Este artículo, expuesto en el Congreso Iberoamericano de Comunicación de la Asociación Española de Investigación en Comunicación (AEIC), fue realizado por María Pilar Martínez-Costa, María José Müller y Rúben Corda en el marco del Observatorio de Innovación Radiofónica establecido entre la Universidad Austral, la Universidad de Navarra y Mitre S.A. en abril de 2015.

Nadie duda de la capacidad de reinvención de la radio que, a lo largo de su casi siglo de historia, ha sabido permanecer vigente frente a los distintos avatares tecnológicos y mediáticos. El nuevo ecosistema de los medios de comunicación, donde priman la velocidad y la transversalidad, vuelve a instalar el debate sobre su futuro.

¿Hay lugar para la radio en la era de la comunicación digital? ¿Tiene la radio margen para innovar y ser fiel a su naturaleza esencialmente sonora? ¿El desarrollo de narrativas denominadas transmedias deja al sonido fuera del juego comunicativo? ¿En una sociedad móvil, conectada y de aplicaciones de consumo rápido, tiene sentido que la radio siga existiendo? ¿Qué puede aprender la radio de las nuevas formas de distribución y consumo? ¿Es posible mejorar el paradigma de la comunicación radiofónica? Estas son algunas de las preguntas que se abordan en el presente trabajo a partir de investigaciones anteriores y estudios del sector a nivel nacional e internacional.

La radio actual muestra síntomas de superación de la inmovilidad que presentó durante los primeros años del cambio digital y desarrolla contenidos innovadores que implican el uso de diversidad de plataformas y la multiplicación de la conversación con la audiencia.

El recorrido del trabajo pasa por los siguientes puntos:
1. La implantación progresiva y complementaria de una radio multiplataforma

La proliferación de plataformas ocasionada por Internet hace que predominen las sinergias y los nuevos lenguajes. Se exponen las experiencias de radio multiplataforma en Estados Unidos, Reino Unido, España y Argentina que, más allá de las particularidades de cada país, dan cuenta de una alta penetración radiofónica y de un creciente uso de Internet y los dispositivos móviles.

2. La digitalización de la plataforma tradicional puede esperar

Aún sigue abierto el debate sobre la digitalización de la señal en el espectro radioeléctrico y el posible apagón analógico de la radio. Se repasan los estándares establecidos en Estados Unidos y Europa, como HD Radio, DRM y DAB.

3. La radio y su evolución hacia el podcast

Se analiza el formato señalado como una de las tendencias más relevantes de la radio digital, así como también la penetración, el conocimiento de los usuarios, los hábitos de consumo y los lanzamientos más significativos del mismo en el mercado estadounidense, español y latinoamericano.

4. La radio expande su lenguaje hacia lo trasmedia

Se inspeccionan las narrativas transmedia en las que las historias son contadas a través de múltiples plataformas, formatos y puntos de vista con la participación y contribución de los usuarios, repasando casos de éxito en Estados Unidos y España, como “Serial“, “Carlos, Rey emperador” y “El misterio del tiempo“, entre otros.

Finalmente, la primacía de los dispositivos móviles y la multiplataforma brindan desafíos para la radio, tanto en términos de contenido como de negocio que le permiten ampliar sus posibilidades expresivas sin desestimar el directo que siempre la ha caracterizado. Cuestiones que, en suma, dan cuenta de la vitalidad de la radio en el entorno digital.

lunes, 19 de septiembre de 2016

HISTORIA DE LAS TELECOMUNICACIONES EN ARGENTINA (Parte 3)


El problema político de ENTel (1956-1990).
Por Gustavo Fontanals (*)
Esta tercera entrega de la Historia de las telecomunicaciones en Argentina trata sobre el desarrollo de la Empresa Nacional de Telecomunicaciones (ENTel) con la que el Estado concentró la implementación de las políticas sectoriales por más de tres décadas (1956-1990).
ENTel fue la continuadora de la Dirección Nacional de Teléfonos del Estado de los primeros gobiernos peronistas (1946-1956), que a partir de la nacionalización de la Unión Telefónica, la absorción de otras empresas y la expansión de las redes había consolidado el dominio público en la mayor parte del país. La empresa prosiguió ese camino, ampliando la cobertura y sumando el control sobre otros servicios, como la larga distancia nacional e internacional y los nuevos que fueron surgiendo (télex, facsímil y banco de datos nacional e internacional, radioenlaces, conexiones satelitales, transmisiones de radiodifusión). No obstante, ENTel encontró siempre inconvenientes para la prestación de los servicios, producto de factores organizativos, políticos y económicos que llevaron a una sucesión de políticas erráticas, afectando su desempeño. Nos proponemos revisar los motivos de esa situación.
El análisis se divide en dos contribuciones breves, que sugerimos considerar como una unidad (véase la siguiente sección en Fibra 11. En esta primera parte, nos enfocaremos en los problemas político-organizativos de ENTel, y en su impacto sobre las capacidades decisorias y la planificación de operaciones a mediano y largo plazo. A continuación, abordaremos la relación problemática con los proveedores, la precariedad de los programas de expansión y su impacto sobre los servicios, reflejada en déficits crónicos de cobertura y calidad.
La creación de ENTel: la búsqueda de una empresa eficiente
Como analizamos en la entrega anterior¹, el monopolio estatal sobre la telefonía se había convertido en el modelo dominante a nivel mundial a partir de la Segunda Guerra Mundial, acorde a motivaciones políticas y militares, pero también de eficiencia económica —se consideraba al sector un monopolio natural mejor provisto por una empresa única—. Ese patrón se mantuvo vigente hasta fines de los años 80, cuando comenzaron a difundirse las políticas de privatización (Duch, 1994). Ese fue el camino que se recorrió en Argentina.
La Dirección Nacional de Teléfonos del Estado (TE) había logrado una fuerte expansión de los servicios, impulsada sobre transferencias del Tesoro Nacional y la coincidencia de los intereses del gobierno, el sindicato y la compañía estadounidense ITT —anterior propietaria de la UT, que había obtenido convenios exclusivos de asesoramiento y provisión de equipos—. Sin embargo, no había podido dar cuenta de la demanda, que estaba en auge (véase Fibra 9).
Tras el golpe de 1955, el sector quedó sujeto a los vaivenes que caracterizaron al nuevo gobierno, más afín en su antiperonismo que en orientaciones políticas concretas. Existió un intento inicial para volver a un esquema de sociedad mixta, que en el fondo implicaba un proyecto de privatización, dado que el Estado quedaría con una participación minoritaria: TE cedería todos sus activos, que pasarían a constituir sólo un quinto del capital ante los aportes privados previstos, que serían utilizados para encarar un gran plan de obras. El proyecto recibió la resistencia del sindicato y el veto de los sectores nacionalistas de las Fuerzas Armadas, que sostenían el carácter estratégico de las telecomunicaciones para la defensa y la soberanía.
Con la asunción de Aramburu se produjo un reacomodamiento, que resultó en la creación de una nueva empresa pública. Esa política estaba en concordancia con otros proyectos dirigidos a la formación de organismos descentralizados que concentraran las decisiones en sus áreas respectivas (como nuevos regímenes para YPF y Aerolíneas Argentinas o la creación de la Empresa de Ferrocarriles del Estado). Lo que se justificaba en la búsqueda de mayor eficiencia, bajo el supuesto de que los entes autónomos quedarían libres de los condicionantes políticos de corto plazo, ganando en racionalidad y agilidad de gestión, con una mejora en la prestación de los servicios.
ENTel se creó por decreto el 13 de enero de 1956. Allí se reafirmó el control estatal sobre todos los servicios de telecomunicaciones, no sólo los telefónicos, sino también los telegráficos, radiotelegráficos y “demás complementarios”, lo que daba lugar a los nuevos que pudieran aparecer. Se procedió a la transferencia de las actividades de la TE, y se estableció que se apuntaría a “la unificación definitiva de la totalidad de los servicios de telecomunicaciones, de modo que sean brindados en forma centralizada y coordinada por un órgano común”.
Eso retomaba la política de compra de operadoras que venía ejecutando la TE, que ENTel continuó con marcha dispar hasta 1969, absorbiendo un total de 33 empresas y cooperativas (alcanzando cobertura sobre el 70% del territorio y el 92% de las líneas). Pero la empresa nunca se convirtió en operadora única. Aunque ejerció el monopolio donde se dispuso a hacerlo, siguió conviviendo con dos operadoras privadas relativamente grandes (CET y CAT, pertenecientes a la sueca Ericsson, prestadoras del servicio en las provincias de Entre Ríos, Mendoza, San Juan, Santiago del Estero, Tucumán y Salta), y con cientos de pequeñas cooperativas en localidades específicas (que sobrevivieron o fueron surgiendo, principalmente a partir de que en 1960 se las promoviera para cubrir zonas a las que ENTel no se proponía llegar). La empresa operaba igualmente como guía para esas operadoras, no sólo prestándoles los servicios de interconexión, sino también respecto de la política tarifaria (Standard Electric, 1979).
El problema institucional: la primacía del control político
El estatuto de ENTel establecía que la administración y el gobierno general quedaban a cargo de un Consejo de Administración —un presidente, un vice y cinco vocales— mientras que el gobierno directo y la explotación comercial en manos de un Gerente General. Analizado retrospectivamente, es evidente que la pretensión de autonomía y eficacia en las decisiones con que se pretendía dotar a ENTel no estuvo bien reflejada en su diseño institucional, que fallaba en dos aspectos fundamentales: la jerarquía y la competencia.
En cuanto a la jerarquía, se terminó otorgando al Poder Ejecutivo la capacidad de decisión sobre la designación y remoción de la totalidad de los puestos directivos: todos los integrantes del Consejo de Administración y el Gerente General eran nombrados en forma directa por el Presidente o a propuesta del Ministro o Secretario correspondiente. No se establecieron métodos de selección basados en criterios predefinidos, como concursos públicos (como sucedía en varios casos europeos) o la participación de otros poderes (un consejo federal o los partidos, como en Brasil con los gobernados estaduales o en Uruguay con la oposición). Tampoco se fijaron criterios de permanencia que impidieran o dificultaran su remoción.
Como consecuencia, la totalidad de la cúpula directiva quedó sujeta desde el inicio a los ciclos de inestabilidad política que caracterizaron al país, no sólo ante los cambios de gobierno, sino también frente a las modificaciones de gestión dentro de cada uno. El peso del control político y su fluctuación queda en evidencia en la rotación de su directiva: en sus 34 años de existencia, ENTel tuvo 32 gerentes generales, designados por 16 Presidentes diferentes (una duración media de doce meses, que en el caso de los directores baja a nueve meses). Los nombramientos tendieron a recaer además en personas ajenas al sector, que debido a esa misma inestabilidad perdían sentido de responsabilidad y compromiso con la función, considerada un paso transitorio en sus carreras (Donikiany otros, 1990).
Por otro lado, tampoco se fijaron adecuadamente las competencias decisorias, que quedaron sujetas a dependencias cruzadas, incentivando la incoherencia aún dentro de una misma gestión. “ENTel dependía de las decisiones de siete o más agencias gubernamentales, que normalmente tenían políticas y proyectos contradictorios para la empresa y el sector en general. El Ministerio de Economía supervisaba el presupuesto; el Ministerio de Trabajo fijaba los salarios de los empleados; la Secretaría de Industria tomaba las decisiones de compra de equipamiento; la Secretaría de Comunicaciones diseñaba las orientaciones políticas para el sector en general y la compañía en particular; mientras que el Ministerio de Obras y Servicios Públicos generaba las políticas más generales en cuanto a servicios públicos y controlaba su provisión. Todo ello sin mencionar que frecuentemente el Ministro de Economía o el Presidente mismo fijaban las tarifas telefónicas, sobre la base de las necesidades políticas del momento. Las decisiones ‘inconsultas’, aquellas tomadas a nivel de la empresa, frecuentemente alteraban o contradecían los objetivos perseguidos por los niveles superiores de la administración. El resultado era un completo caos” (Herrera, 1989).
Esa situación se trasladó progresivamente al resto de los cargos jerárquicos y a la burocracia de la empresa en general, promoviendo un círculo vicioso. Más allá de las instrucciones políticas de turno, se fueron consolidando parcelas de poder, que habilitaban una red de vínculos e intercambios bilaterales entre el sector público y diversos grupos de interés. Entre estos se destacaron los intereses empresarios —proveedores de equipamiento primero, contratistas de obra posteriormente—, pero también políticos y sindicales, que se filtraban en decisiones internas (como nombramientos o prioridades en la asignación o reparación de líneas, entre otras).
El problema operativo: la incoherencia en las decisiones de inversión
La inestabilidad y los problemas de competencia en la dirección impactaron de lleno en la programación de la empresa a mediano o largo plazo. A lo largo de su existencia, ENTel anunció la puesta en marcha de sólo cuatro planes plurianuales de expansión (1956, 1969, 1976, y 1986), que nunca se llevaron a cabo en los tiempos previstos ni de forma completa, y que fueron reemplazados por planes más coyunturales y la realización de obras no previstas para afrontar problemas urgentes. Eso se reflejó en una fuerte fluctuación en la expansión de los servicios, con una sucesión de impulsos inconexos y frenos casi absolutos (véase Figura 1). Lo que afectó doblemente el desempeño de la empresa: no sólo degradó su capacidad para prestar los servicios y satisfacer la demanda, sino que también elevó los costos operativos y de inversión.
ENTel arrastró a lo largo de su existencia una demanda insatisfecha cercana al 45% de las líneas en funcionamiento, con períodos en que la demora en la instalación iba de 12 a 15 años. Conseguir una línea telefónica era un proyecto a largo plazo, salvo que se lograra un viaducto mediante un “estatus preferencial”. Eso tuvo un efecto peculiar: los inmuebles que contaban con línea telefónica instalada se hacían más atractivos, elevando su precio (ENTel, 1981).
Las decisiones de inversión también enfrentaban trabas recurrentes de financiamiento, que históricamente provino de fuentes externas a la empresa: aportes del Tesoro Nacional primero, combinados con crédito externo posteriormente. ENTel siguió en general el accionar que había caracterizado a la TE, con tarifas fijadas para cubrir los costos operativos, o incluso por debajo si se imponían otras motivaciones políticas o socioeconómicas (como objetivos antiinflacionarios o electoralistas). En ningún momento se estableció un esquema estable de financiamiento de las inversiones, como impuestos de afectación específica (los que sí existieron, por ejemplo, para el sector eléctrico). Eso las dejó al vaivén de las decisiones políticas y de los ciclos económicos. Y los impulsos de expansión en general fueron externos, producto de decisiones más generales como el aliento a programas desarrollistas de infraestructura, o más coyunturales como la disponibilidad de financiamiento externo o la necesidad de obras (Mundial ‘78).
“Normalmente, la decisión de realizar inversiones y la selección de los objetivos de expansión —en términos cuantitativos y cualitativos— quedaba en manos de un reducidísimo grupo de funcionarios políticos, nombrados por el Poder Ejecutivo de turno. Mientras que la participación de los ingenieros, técnicos y personal calificado de la planta estable de ENTel era marginal, al punto de que en ocasiones ni siquiera se requirió su parecer técnico” (Herrera, 1989).
El problema de desarrollo: el peso de los proveedores y los déficits crónicos
Los problemas de dependencia e inestabilidad política y de incapacidad de programación que caracterizaron a ENTel se trasladaron pronto a la relación con los proveedores, que históricamente tuvieron un papel central en su desempeño. Unos pocos proveedores de equipamiento, primero, a los que se sumaron otros pocos contratistas de obra después, consolidaron su posición, y fueron acoplándose a ese ritmo de marchas y contramarchas promoviendo mecanismos defensivos de sus intereses, como mayores precios o cláusulas de indexación e indemnización. Cada nuevo plan de expansión se basaba en un nuevo acuerdo de provisión, y su fracaso resultaba en un mayores déficits para la empresa pública, tanto en sus finanzas como en la prestación de los servicios. Nos dedicaremos a analizar esa dinámica y a puntualizar en el desarrollo de ENTel a través del tiempo en la próxima sección de esta entrega, en el siguiente número deRevista Fibra.
Referencias:
– Donikian, L. y otros (1990): . De la política nacional al saqueo privatista, Agrupación Telefónica.
– Duch, R. (1994): Policy in Comparative Perspective, U. Michigan Press.
– ENTel (1981): 100° Aniversario del Servicio Telefónico en la Argentina (1881-1981), Marchand.
– Herrera, A. (1989): La revolución tecnológica y la telefonía argentina, Legasa.
– Standard Electric (1979): Historia de las Comunicaciones Argentinas.
(*) Universidad de Buenos Aires, @Phillynewrocker.